他们会盯着你露出不懂行或无能为力的马脚，抓你不称职的把柄。

因此，你必须了解自己团队最佳的运作方法、满足难缠的顾客、对付强劲的竞争对手。

最糟糕的是，你得同你自己、你的期望和恐惧等变化莫测的鬼东西搏斗。

面对以上种种，究竟该怎么办？

升职后，人们最为传统的想法就是“新官上任三把火”，初上任的管理者会具有一种“恨不得接管全世界”的气势，他们急于在新岗位上证明自己的能力，他们抱有改革一切的伟大思想。

他们会告诉新上司自己的新计划，告诉新团队成员新目标是什么，又要为此付出哪些努力，甚至会为其他团队指明需要改进之处。

倘若你果实如此，那则是大错特错了。

为了自己所谓的成功，你在无意间疏远了自己需要依靠的每一个人。

你完全没有必要刚一踏进管理层就高调展示自己的才能，向每一个人下命令；你不必急于证明自己是这一职位当之无愧的所有者，让你升职并不是为了让你展示自己的。

此时此刻，你所需要做的并不是“证明”而是“提供”。

提供什么呢？

服务。

一来到这个位置上，你首先要在头脑中形成一种“服务意识”，如此一来，无论你准备做什么，事情都会变得非常顺利。

你的服务对象会给予你与你的团队优先权，从而使你们能够集中精力获取最大成功；会帮助你们阻挡一切竞争者及你的对手；会帮助你建立一支忠诚的团队。

所以，你要为你的团队带来益处，使你们能够集中精力获得最大的成功；利用这支忠诚的团队，阻挡一切竞争者及与你为敌的人。

这一诀窍可以确保新晋升的管理者走向成功，顺利赢得新团队的支持。

l平时和同事小玲关系很好，两个人经常一起吃饭、逛街、买衣服，但上个月l晋升为部门经理后，也不知道为什么，越来越不喜欢小玲像以前一样跟自己开玩笑，小玲当然也就识趣地跟她讲话越来越少。

朋友的距离变得越来越远了。

此外，l还感到很难像以前的经理那样自如地指导下属干活，因为这些“下属”都曾经是她的同事，有的还是她的前辈。

l实在弄不懂，当了领导之后，为什么会和以前的朋友关系不再亲密，而且连工作也不好开展了？

如果你初来乍到就依照自己的想法及喜好行事，那无疑是将自己摆放到了一个孤立的位置上，这样做只会使周围的人与下属感到愤怒。

如果你首先为他们提供服务则会使他们感到非常自在。

敞开大门欢迎他们、鼓励他们，从而使他们为你提供最佳服务。

生活中经常发生角色转变的故事，只要你保持正确的心态就能安全地过渡到这个角色上来。

从晋升一方来看，案例中的l可能一下子很难从角色上转变过来。

而l对同事小玲等人平时一些随意的行为，可能理解为“权威受到了挑战”、“角色没有被认同”；而从另一方来看，有的人感觉到自己原来的好朋友被提拔当了领导以后，开始有了官架子。

这些情况都是大家需要面对的，要学会适应这个角色的不只是只有晋升者，还有周围的同事。

l的情况是由于没有意识到朋友之间原有的或新出现的心理距离应给予适当尊重，而使人际交往出现隔阂。

一般员工面对晋升的新领导，有时候也会缺少心理准备，即使能承认新领导的魄力、工作能力，但总有种无以名状的想法，那就是因为彼此之间曾经是同事。

对于晋升者而言，端正心态是很重要的。

应该明确，升职后自己的角色不同，与朋友之间拉大一些心理距离是必然的，无需自责和内疚。

另一方面，也不要因为自己角色的转变而故意疏远大家，因为你所在的角色迫切地需要一支效忠于你的团队。

没有他们的支持，你什么事情也做不成，所以，一定要端正心态。

很多新晋升的管理者迅速遭遇了公开且难堪的失败，因为他们未能领悟到这一最为有效的秘诀。

当你作为一名新人，第一次进入某一工作岗位时，愈发大造声势、愈发想要证明自己，你周围的人就会愈发反对你。

如果一名新晋升的管理者，能够秉持着服务意识进入到自己的角色中，他通往成功的道路就会非常开阔、平坦，他不但会得到公司关键人物的支持，同时还会有最为强大的同盟军随时听候其差遣。

42帮助下属改正错误是你的责任

英国首相威尔逊曾经为了推行其政策，命令安全人员马上下去搜寻闹事者，结果发现扔鸡蛋的是一个小孩。

威尔逊得知之后，先是指示属下放走小孩，后来马上又叫住了小孩，并当众叫助手记录下小孩的名字、家里的电话与地址。

台下听众猜想威尔逊要处罚小孩子，于是开始骚乱起来。

威尔逊要求会场安静，并对大家说：“我的人生哲学是要在对方的错误中，去发现我的责任。

方才那位小朋友用鸡蛋打我，这种行为是很不礼貌的。

虽然他的行为不对，但是身为大英帝国的首相，我有责任为国家储备人才。

那位小朋友从下面那么远的地方，能够将鸡蛋扔得这么准，证明他可能是一个很好的人才，所以我要将他的名字记下来，以便让体育大臣注意栽培他，使其将来能成为我国的棒球选手，为国效力。”

知错、认错、改错，这是为人的基本标准，可作为领导、主管，除了承担自己的错误外，还要承担下属的错误。

下属出错了，那是因为领导与主管没有“教”好；你说过了、甚至也“教”过了，但下属依旧出错了，那还是你的错。

因为市场衡量你的标准是你的结果，而不是你的借口：“如果不是我的下属出错了……”领导、主管之所以是领导、主管，首先是因为他敢于担当——敢于为下属的错误买单——能够从下属的错误中，不断发现自己的责任。

没有一名管理者刚一到任便拥有一支好队伍，你需要不断地对其加以磨练。

言易行难，许多人非但没有建立起一支高效团队，却使之分崩离析。

建立一支高效团队其实很简单，只需具备三项条件便可以办到：耐心、明确的目标、支持。

你的任务成功与否与他们呈交的最终结果存在直接关系，因此，你必须让他们清楚自己对于任务的要求是什么，又期望他们达到怎样的水准。

传达到第一线的目标表述越清晰，你所得到的结果便越有可能令你感到满意。

你希望得到的结果是怎样的？

你希望通过何种途径得到它？

要在何日何时完成？

这一切都需要明确告知你的下属，但是要注意，这里也存在一个陷阱。

大多数管理者都会告诉自己的员工怎么去处理项目中的每一步骤。

倘若不希望自己的团队陷入分裂，最好离那个“怎样去做”远一些，应集中精力去抓你想得到的最终目标，明白无误地告诉他们你想要的最终结果是什么样子，越详细越好。

对他们讲，如有任何疑问可以随时来找自己，给予他们充分自由，允许他们按照自己的方式完成工作。

为他们预留充分的自由空间，可以最大限度地调动他们的积极性，进而使之发挥出最高水平；反之，如果提醒他们应该如何一步步地完成项目，会使他们感觉自己如同一个机器人一般，只依照程序做事，最终只会导致团队效率大幅下滑。

也许，我们即将陷入一个危险地带。

如果员工的努力未能达到预期效果，不要将任务从他们手中夺走，克制住自己收回成命、代替他们做事的冲动。

“我就知道他们不会按照我的命令行事！”

“看到了吧！事情到了最后，还得需要我亲自出马。”

这样做不但会彻底毁掉团队中授权与受权的理念，也会破坏领导与雇员之间的信任关系，这种举动只会降低团队的工作效率。

其实，如果下属最终没有达到你的预期标准，这是你的错误，而不应责怪他们。

首先，你所要关注的是他们的最终成果，而不是完成这项工作的每一步骤。

如果最终结果与你的预想有出入，其原因很可能是你当初传达到前方的目标表述得不够明确，或是他们在接下来的工作中没有获得足够的支持。

重新为他们指明方向，允许他们进行修补、返工，即使这一过程重复了20次才得以达标也无所谓。

这种尝试可以使团队快速成长，此后他们将会更加信任你，且每一次工作都会完成得非常漂亮。

1帮助下属改正，而不是打击

当团队需要作出调整时，作为管理者均会为自己创立的团队感到担心。

应该怎么做才不会损害团队士气呢？

最好的方式就是给予他们自由，让他们自己去追求成功。

记得吗？

他们最终能否成功，你是决定性因素。

在工作过程中，你可以不断地对其进行检查，然后为他们提出建议或提醒他们进行微调，确保他们朝着自己的目标方向行进，直至最终达成你所预期的要求。

记得不要触伤他们，应首先对其予以鼓励，对他们作出的努力给予肯定，随后再指明他们需要作出的调整，如果有必要可以让他们重新返工。

员工愿意学习怎样去取悦自己的上司，希望每次均能为上司提供完美的作品。

因此，在提醒他们该怎么做之前，应给予他们适当的赞赏。

你只需告知他们自己希望得到什么样的产品，对其强调哪些地方需要作出改进、调整即可，且越详细越好。

督促他们不断作出改变，直至完美无缺。

当他们胜利完成任务之时，记得要大张旗鼓地表扬他们一下。

当你成功扮演了表扬者与鼓舞者的角色之后，你便赋予了他们动力，你的团队也会随之成为一台具备高性能发动机的机器，他们会充满干劲，并且会为自己的成就而感到自豪。

建立起一支稳固且全力支持自己的团队，对于一名新晋升的管理者而言意义非凡。

团队效率有多高，其管理者的效率就会有多高，如果没有团队的高水平发挥，他们根本无法如此之快地达到预期目标。

你的团队就是自己成功的基础，因此利用一点时间确保其高水平运行，这样便能收获最佳成果。

2敢为下属挺身而出

如果你肯为自己的属下挺身而出，排忧解难，你的队员就会誓死效忠于你。

尤其是有外人在场时，即便你认为或已经知道是他们做错了，也要为其挺身而出。

应该这样去想，他们犯错，是你教导无方所致，这应该是你与下属关上门自行解决的问题——没有其他任何人在场。

承认自己的下属犯错，或是告诉人们自己不知道该如何处置这名员工，这种做法绝对不明智。

要使你的下属知道，无论出现任何状况，你都会保护他们、支持他们。

如此一来，你便可以将自己的团队更为有效地团结起来，不要将责任推到他们身上，指责他们所出现的问题或错误，不能让公司高管解雇自己的员工，要充当他们之间的缓冲器、充当下属的保护伞，维护他们的利益，因为他们是你的下属，是你的团队成员，所以，你应像保护自己的孩子一般地保护他们。

3善于表扬下属

对于自己下属的建议及工作，应予以公开致谢，没有什么会比上司抢功更能摧残一个团队的士气。

作为一名上司，在下属需要夸奖之时，一定要及时予以满足，而在自己受到奖赏或表扬时，应将个人努力放在一边，将其视为整支团队的荣耀。

如此一来，在他人眼中你将是一名强势的领导者，而在自己下属眼中，则是一位值得信赖的上司。

43划清界限，不要越俎代庖

皮尔·卡丹用人颇具眼光。

譬如在北京筹建马克西姆餐厅时，他派了两名全权代表，这两名代表各具特点，各有千秋。

为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。

事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个配合默契，成绩出色。

许多管理者认为他们工作职责的一部分即是提供建议、解决问题，事实上并非如此。

你是一位领导者，而不是一个宗教领袖，需要你唾沫横飞般地回答各种问题。

若要从本质上提高工作效率，你需要引导员工去揭示自己已有的答案。

皮尔·卡丹正是懂得用人的艺术，身为一个管理者，只有信任下属并授权于他们，公司才能真正地壮大起来。

没有一支优秀的团队是不能作出巨大成绩的，你一个人的优秀并不代表一个团队的优秀。

实际上，这正如“木桶理论”中所说，团队中任何一个人的优秀并不能带来团队整体效益的提升。

所以，优秀的管理者并不是表现个人的优秀而在于如何激发团队的潜能，使团队中的每个成员都成为优秀的员工。

当你发现你的下属无所事事时，首先应该反思的或许并非下属，而是你自身。

许多企业管理者喜欢事必躬亲，大事小事一人说了算。

记得一家国内知名商业杂志曾经围绕“一个人说了算”的话题展开讨论，管理专家们一致认为“一个人说了算”的现象不仅无益于企业，而且还会将企业带上歧途。

当管理者事必躬亲时，他便是在抢夺下属的责任。

他们或许是担心下属的能力问题，或许是为了体现自身的权力，也或许是对公司事务进行更为深入的了解。

但是，一旦他们介入了下属的事务，下属将无法开展自身的工作。

早在20世纪之初，通用汽车的首席执行官斯隆便已经强调分权的重要性，然而直到今天为止，我们身边的许多管理者依然不理解授权的重要性。

不懂得授权的管理者大多是因为对下属缺乏信任，而并非出于对下属能力的怀疑。

这其实是一种“权谋”在作怪。

这是一种典型的“人管人”思维，或许在企业规模较小的情况下，采取“人管人”的方式能够取得一定的效果，但是当企业的规模足够大、人员足够多时，继续采取这种方式，只能使企业内部管理产生混乱。

我们了解的一些案例证实：不懂得授权的企业家，要么最终带领企业走向失败，要么像诸葛亮一样劳累而终。

许多管理者强调员工的职责分工，追求责任分明，事实上他们自身却在不断打破企业既定的规则和制度。

因此，当你感觉到企业内员工的责任在相互推脱时，首先应该反思一下自身。

也许有个别员工是不负责任的，但是大多数员工渴望能够体现自身的价值。

当管理者越俎代庖，下属将失去体现自身价值的机会，长此以往，他们将会对企业产生厌倦感，最终失去原本高涨的工作热情，过激者则直接选择离职。

一些管理者总是担心下属的能力，交代一件事时往往会随口说上一句：“这件事或许有一些难度，这样，你可以请小x帮忙一下。”

这一无意中脱口而出的话，则成了他推脱自己责任的理由和平台。

当你询问下属这件事情的进展时，他或许（大多将肯定）会告诉你：“我请小x帮我解决这个问题，他现在还没有给我答复，一会儿我问一下他。”

就是你的这么一句话让你的下属成了小x的上司。

这是多么可怕的一件事情！你可以想象出来他是如何跟小x交代的：“老总说了，你解决这个问题很有经验，所以一定要请你帮忙！”

你的一句话成了他命令小x的理由。

工作过程中的责任往往正是这样相互转移的，工作中相互推卸责任、借口漫天飞舞的情况也是这样产生的。

因此，当你给下属派发任务时，首先要明确这件工作只能由一个人负责，即便是需要许多人一起努力才能够完成的工作，也必须由某个人全面负责。

否则，你就阻止不了推卸和转移责任这一问题的发生。

许多人在问题面前总是会寻找别人的过失，而事实上问题正出在自己身上。

正如一句名言所说：“你所寻找的往往就在你身上。”

那么，作为一名合格的管理者，如何面对自己的下属，提升这支团队的整体实力呢？

1引导员工说出自己的建议或方法

不断为自己的下属提供建议，帮助他们解决一切问题，致使团队效率低下，这全部都是由一个人所造成的，这个人就是你自己。

对于领导者而言，“建议”是一个极难摆脱的困扰。

如果没有任何人提出意见，“成功”将会缺乏辅助力或是动力，而一旦建议被证明是错误的，那提建议者将会首当其冲，饱受责难。

如果员工一直依靠你的帮助才能够解决问题，他又怎能成为团队中的栋梁之才，怎么能高效、彻底地解决问题呢？

要知道，事实上员工原本就有自己的答案，而你所要做的就是帮助他们进一步确定这些答案，这不但可以教会他们如何处理问题，而且能够充分地授权与他们，如此一来，你便可以创立一支机动性较高的团队，同时又能避免自己陷入麻烦之中。

如果你直接为员工提供答案，他们的失败就会只有一个理由，而为团队失败背黑锅的人又是谁呢？

毫无疑问，就是你！倘若你能够引导员工，让他自己得到答案，他必然会竭尽全力去争取成功。

因为这是他自己的主意，他自然要为结果全权负责。

员工执行上司的意见时，只是“有可能会做到”而已，但如果他们履行的是自己的构思，那么无论成功还是失败都是他的责任，他无可逃避，唯有尽自己最大的努力来完成。

2以提问题的方式帮助下属寻求答案

如某员工向你征求关于某一问题的建议，你知道答案，并几乎脱口而出。

如此一来，你认为该员工能够从中学到多少？

肯定不多。

与其如此，还不如向其提问“你此刻是怎样考虑的”、“你的优先选择是什么”、“你认为自己努力的最终结果会怎样”，将会更好。

你在上述事例中唯一要做的就是提下一个问题，引导他将最终答案一步步揭示出来。

一旦他找到最好的解决方法，则表示你赋予了他两样礼物：其一，授权他全权解决此事；其二，成功引导他找到问题的解决方法，因为这是他的主意，而不是你的。

也许该员工找到的最终答案正是你想提出的建议，或许他所找到的答案要比你的建议更好。

但无论怎样，此时这一观点的所有权归属于该员丁。

如此，员工便在无形中参与到了决策之中，并得到了上司的认可，继而他会认真负责地完成此项任务。

任何一位上司都拥有重复建议及大声发号施令的权力，但利用些许时间赞赏并激发员工的能力，才是作为一位领导者的标志性责任。

当你的下属感受到尊重与认可时，他们就会感到是在为自己而工作，并非是在执行上司的要求，他们会满怀激情地去实现自己的想法，而不是机械地执行看似毫无意义的命令。

如果你能够给予他们充分的自由，他们就会毫无反抗之词，他们便能够最大限度地挖掘出自身潜能。

在此期间，你所起到的作用就是为他们插上一双翅膀，然后指给他们一个目标，让他们自由地向更高处飞去，而不是圈住他们，要求他们跟在你的身后，任何问题都要按照你的方式进行解决。

他们并不是小鸭子，而是一个个独立的、才华横溢的人，他们渴望实现目标的欲望与曾经作为员工的你毫无二致。

给予他们自由，让他们通过自己的最佳方式，发挥出自身的才干。

44你的最终目的：取胜才是硬道理

隋文帝杨坚统一全国，消除边患，发展生产，天下太平，国力强盛，他该心满意足了。

但是，从错综复杂的斗争中挣扎过来的杨坚，亲眼目睹过以前那些统治者的荒淫给百姓带来的灾难，他最痛恨奢侈糜烂、坑害百姓的行为。

他不仅身体力行，节俭治家治国，而且用严刑处置那些贪污腐化的官吏。

严刑往往无法彻底杜绝统治者们的荒唐。

杨坚的法律终于要面对自己的儿子，因为他们依仗皇室的权力，坏事干得比任何人都多。

但是，杨广是个工于心计的阴谋家。

骄奢淫逸，他丝毫不会逊色于自己的兄弟，但他知道现在还不是放浪形骸的时候，于是他把自己伪装得极为巧妙，以博取隋文帝的信任，好取代太子杨勇。

于是，一有机会，杨广便在隋文帝面前表现自己的俭朴和仁爱，终于骗取到隋文帝的信任，最终，文帝废掉了杨勇，立他为太子。

604年7月，文帝病重，杨广残忍地将父亲杀死，又杀了哥哥杨勇，迫不及待地登上了皇帝的宝座，开始了挥霍无度、荒淫无耻的生活。

他就是隋朝有名的暴君——隋炀帝。

不管怎样来贬低隋炀帝，他在攀登权势这条路上最终走向了成功。

这全都得益于他的忍耐和心计，由此可见，在没有大权在握前，你一定要规规矩矩按照别人的规则办事；想要改变规则，只有等到自己掌握了权力之后再说。

不要每天按部就班地从事工作，空想着天上会掉馅饼，要利用一切可以利用的机会为自己造势。

你的付出本应得到高度赞赏，不要让一些“潜规则”成为你职场上的绊脚石，阻挡你的前进。

太多的人放任这一阻碍体系控制自己的命运，事实上这一切均由你来决定。

是为自己敞开机遇大门，还是亲手将其关闭；是让公司对你放心，随即委以重任，还是让他们感受到你的威胁，然后将你扫地出门——这一切均取决于你作出怎样的选择。

其实，公司并不像想象中的那般神秘，他们只不过是在根据你的选择作出相应反应而已。

每一个人都具有影响他人行为的能力，你可以亲自对其加以体验，它能够令你的职业发展道路朝着自己的希望延伸。

如果你不懂得“公司游戏”的潜规则，你就无法塑造一个成功的强者形象，也就无法有效地发挥自己的影响力。

倘若你认为有必要为公司贡献自身价值，那就要学着以合适的方法将其表现出来，让他人去倾听你的声音，让老板看到你的价值与才能。

大多数人最终会发现“公司游戏”其实并不好玩，因为这种游戏需要作出改变。

不过一定要记住，只有你攀上权力的巅峰时，才有能力改变这一切。

到那时，人们均会感受到你的影响力，真正的变革只有此时才会开始。

许多人遭遇挫折后才明白，美国公司的内部变革均是自上而下分层推行的，从未曾出现过自基层或中层发动的变革。

没有公司内部高层势力的支持，任何人希望改变现状，其最终结局只会有一个——被公司抛弃或幻想破灭。

相反，若是公司高层准备彻底推行变革，整个公司则均要随之作出变动。

绝大多数员工均憎恶“耍花招”，其实，厌恶“耍花招”、不满现状的职员正是公司所需要的，只有这种人走到领导的岗位上，才能够作出真正的改变。

试想，如果居于管理层的人都喜欢“耍花招”，我们的公司文化及职场环境将来又会变成什么样子呢？

如今我们有机会打破这种循环，你的职位越高，对于本公司及企业整体运营环境所产生的积极影响就会越大。

此时此刻，是我们改变这种潜规则的时候了，让它更容易被我们每一个人所掌握，使我们更接近成功。

最后，衷心祝你好运！当你终于登上权力巅峰之时，要对那些良好的工作规则以及正确的价值观谨记于心。

要知道当你步步高升之后，对于公司的影响就会越发强烈，最后甚至公司亦会带上你强烈的个人特征。

因此，在你开始工作之时，一定要慎重再慎重，一定不要忘记，曾几何时，你为博得上司或主管的认可而使尽了浑身解数（到时你会惊奇地发现，升职后你很快就会忘记作为一名普通职员时的感受，随即便会脱离原来的团队，与他们不再来往），一定不要抛弃那些曾令你走向成功的原则及品质——今日今时，它们仍然是你更进一步的基础，仍然可以有效地保护你。

我们需要智勇双全、颇具爱心的人作为我们的领导。

凭借自己的能力，攀上高峰，只有此时你才能够成为众人的楷模。

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