他列出了一个优先级名单。排名第一的，是提供主要塑料原料的“永鑫化工”，欠款金额最大，达28万，账龄也最长。永鑫的销售经理老陈，最近催款电话已经从不耐烦变成了威胁要停止供货并起诉。

刘大成没有打电话，而是直接去了永鑫的办公室。见到老陈，他开门见山，递上了一份与给银行类似的、但更简化的报表（隐去了具体银行债务细节），重点突出了“宏发”45万回款和止血后的月度现金流预测。

“陈经理，我今天来，不是来哭穷，也不是来求你再宽限的。我是来谈一个对我们双方可能都更现实的新方案。”刘大成语气平静，带着破釜沉舟的坦然，“我现在的情况，报表上你能看到。每个月刚性支出压着，新回款不够。如果按老样子，我继续欠着，你继续催，最后我可能真倒了，你这28万，能拿回多少，多久拿回，都是未知数。”

老陈皱着眉，没接报表：“刘老板，你这话我听了不是一次两次了。我们也要资金周转的。”

“我知道。所以新方案是，”刘大成指着预测表，“下个月15号，我有一笔45万的回款到位。这笔钱，我计划拿出8万，专门用于支付拖欠贵公司的货款。不是全部，是8万。同时，从下个月开始，所有从贵公司新采购的原料，我接受价格上浮5%，但必须改为‘现金现货’，或者‘货到付款’，绝不再拖欠一分钱新账。”

他观察着老陈的反应，继续说：“对于剩下的20万旧欠，我制定一个分期计划：从下下个月开始，每个月还2万，十个月还清。我可以打个欠条，明确这个计划。如果任何一个月逾期，你们可以立即停止供货并采取法律措施。这个方案，你们虽然没能立刻拿回全款，但能立刻拿到一部分现金，锁定了未来的还款计划，更重要的是，确保了未来的生意是健康的、没有坏账风险的现金生意。而我，用5%的价格上浮和明确的还款承诺，换取供应链不断，获得喘息和生产的机会。这是不是比现在这样僵着，对双方都更有利？”

这个方案，是“止血”策略的具体化：用未来利润（价格上浮）和部分现金（8万），换取停止“失血”（旧欠延期但可预期，新交易不再产生应付款），并重建一个健康的交易模式。对供应商而言，立刻收回部分现金是实实在在的，未来还款计划降低了不确定性，而新交易的现金模式彻底杜绝了新的坏账风险。虽然失去了占用客户资金的机会，但在当前经济环境下，安全比利润更重要。

老陈点燃一支烟，沉思良久。他清楚起诉的耗时耗力，也明白刘大成如果倒下，这笔钱很可能成为坏账。刘大成提出的方案，虽然不够理想，但提供了一条可预期、风险可控的解决路径。“价格上浮5%不够，”老陈开口，“现在原材料价格波动大，现金交易我们要承担更多风险。上浮8%，而且，那8万首付款，必须在你收到那45万后的三个工作日内打到我们账上。剩下的20万分期，必须写进补充协议，加盖公章。”

谈判开始了。经过一番拉锯，最终达成：刘大成支付9万首付款，新采购价格上浮7%，旧欠20万分10期偿还，每月2万。刘大成付出了比预期更高的价格成本，但成功地将最大的供应商债务从“随时可能引爆的炸弹”，转变为“有明确拆除时间表的受控风险”，并保住了关键原材料供应。这是止血的关键一役。

他用类似的策略（核心是“部分现金支付旧欠+新交易现金/极短账期+价格补偿”），与其他几家重要供应商进行了艰难谈判。过程充满争执、怀疑和不快，有人骂他不讲信用，有人直接拒绝继续合作。刘大成一一承受，他知道，在生存面前，情面和短期关系必须让步。最终，他与四家核心供应商中的三家达成了类似协议，另一家因条件过于苛刻而终止合作，他不得不紧急寻找替代供应商，虽然成本略高，但条件是现金交易，从现金流角度看，反而更安全。

第三步：内部的极限压缩——向自己开刀

外部谈判的同时，止血的刀刃转向内部。刘大成召开了全体员工会议。办公室里，十二个跟了他多年的老师傅和几个年轻工人坐在一起，气氛凝重。

刘大成没有隐瞒。他展示了工厂面临的现金流困境（隐去了具体债务数字，但说明了应收款被严重拖欠、每月入不敷出的现状），以及他正在进行的自救努力（与银行、供应商的谈判）。然后，他抛出了艰难的决定：

“各位兄弟，厂子现在的情况，大家或多或少有感觉。我不想瞒大家。现在到了生死存亡的时候。我做了两个决定，跟大家商量，也需要大家支持。”他声音低沉，但清晰，“第一，为了保住厂子，未来三个月，我的工资停发，我家里人也一样。第二，厂里的一些非必要开支，全部砍掉。但大家的工资，只要厂子还在运转，只要还有现金进来，我砸锅卖铁也保证每月按时发！”

他停顿一下，看着众人：“我知道，这对大家不公平。厂子是我刘大成的，责任在我。但现在，我需要时间来回血。如果…如果大家信不过我，或者觉得风险太大，想另谋高就，我刘大成绝无二话，这个月的工资，我马上结清，再补一个月工资，大家好聚好散。如果大家还愿意跟我一起扛过去，我刘大成在这里保证，只要厂子活过来，今天大家共患难的情分，我绝对记在心里，以后只要有我一口，就有大家一口！”